TexMex a écrit :



C’est une grosse bêtise en matière de telecom. Imaginons un instant que 20 millions de client soient en offre low cost et bin ton réseau ce n’ira pas bien loin.





Un réseau mobile, en partant de zéro, c’est 3 milliards.

20 millions de clients par opérateur à 20€ par mois c’est 5 milliards par an.



L’ADSL à 30 euros par mois a suffisamment généré de marges pour Free pour qu’ils ont pu financer avec un réseau de téléphonie mobile à côté.





En regardant les bilan de SFR tu noteras que l’investissement réseau est a peu près de 1.5 Milliard d’euros pour les deux dernières années. FT/Orange c’est le double car ils ont en moyenne 2 fois plus d’antennes (question de fréquence).



Quand tu regarderas le bilan des opérateurs, n’oublie pas de regarder AUSSI la somme totale des dividendes versés sur les dix dernières années " />





Couvrir la france comme la rénovation des années 80 pour le filaire de FT, ca va promettre.



Une boucle locale fixe en France, et from scratch, c’est 20 à 40 milliards (en étant large) … amortis sur 25 ans (grand minimum, le RTC c’est bien plus), et à diviser entre les opérateurs en présence.





Et sinon, on peut parler de l’époque (pas si lointaine) où chez FT R&D, on avait un avion privé entre Lannion et Issy les Moulineaux, à la disposition de tout ingé R&D de la boite, sans besoin de motivation particulière, pour faire un aller-retour même dans la journée, dans un sens ou dans l’autre. Y compris à titre purement privé (quand il restait des places disponibles).

_Makaveli_ a écrit :



Je passe tes calculs qui n’engagent que toi, mais bien sur rien que pour ça t’as une source hein dit ? :o





J’ai bossé chez FT. Des anecdotes des anciens de FT R&D qui ont notamment connu la glorieuse époque du CNET et postérieure, j’en ai des palettes entières.



Dans le cas précis d’Orange, même si ce n’est pas un pure player juste national des télécoms, et même si les choses ont été largement rationalisées depuis, on ne fait pas virer de bord un paquebot de plus de 200 000 salariés en quelques années.

Le fait est que les structures de coûts des opérateurs ont très longtemps été à la (dé)mesure de la marge confortable que l’activité a généré pendant longtemps. Les choses sont largement en train de se retourner ; la valeur ajoutée des télécoms se déportant de plus en plus de l’accès (dit autrement des “tuyaux”) vers le service proposé au dessus. Les marges s’amenuisent petit à petit en conséquence.



A ce jeu, le concurrent qui a systématiquement opté pour une structure de coûts rationalisée à l’extrême se voit petit à petit doté d’un avantage stratégique.



Un exemple qui en vaut mille: on a parlé en novembre 2012 d’un coût de développement de la dernière livebox estimé à quelque chose comme 120 millions d’euros ; c’est pour cette seule livebox un bon 15 fois plus que le coût total de l’ensemble de la R&D d’Iliad (et alors même qu’elle ne fait pas que ça).



Poru les autres chiffres, ceux que j’ai donnés sont tous de l’ordre du consensus “à la grosse louche” dans le monde des télécoms.

carbier a écrit :



Je passe sur tes sorties sur les avantage des salariés d’une multinationale par rapport à un petit acteur national (je suppose que tu motives tes salariés en leur offrant des pin’s à l’effigie de ta boite).





Tu as raison, ce n’était qu’une anecdote. Mais sur le fond j’aurais tendance à penser que ce sont d’autres aspects qui motivent les salariés qu’on cherche à garder: essentiellement les responsabilités, les possibilités d’évolutions, une stratégie claire, une rémunération à la fois honnête et valorisant l’investissement réel de chaque individu, etc…



Les avantages du CE et autres pacotilles, ce ne sont souvent que la cerise sur le gâteau. Et sans faire dans la caricature, je pense que ça a tendance à compter plus fortement chez ceux qui voient leur travail essentiellement comme une fiche de paie et quelques avantages à la fin du mois, plus que ceux qui voient leur travail omme une source d’évolution et d’épanouissement.





Mais tu as raison sur ce point: c’est en rationalisant ses couts à l’extreme et surtout en ne s’intéressant qu’à ce qui est rentable à court terme qu’Illiad s’est développé



Bravo, tu viens de réécrire l’histoire " />



Historiquement, Iliad a assis son succès sur le marché de l’accès résidentiel fixe en étant justement celui qui avait fait le pari du long terme, en investissant en masse dans le dégroupage et le déploiement des équipements en propre quand les autres acteurs de l’époque (ceux qui ont fini par disparaître) avaient eux tout misé sur la collecte IP auprès de FT et une stratégie marketing comme seul horizon de déploiement de leur activité (Club Internet, AOL, World Online, …). Dans les années 2000, Free était l’opérateur qui investissait dans son outil de travail quand les autres n’étaient rien de plus que les MVNO de l’accès fixe.



Je note surtout que tu sembles incapable de sortir d’une logique totalement dichotomique en matière d’investissement: soit on dépense à bloc sans compter et on est celui qui investit dans l’avenir, soit on est dans une stratégie ‘low cost & low service’ et on ne parie que sur le court terme.



La réalité est bien moins simpliste que ça:

• j’ai donné l’exemple des coûts de développement de la dernière génération de box qui mettent en exergue une différence à hauteur d’un facteur 20
  


• on pourrait également parler des coûts moyen d’acquisition d’un abonné (facteur d’environ 1 à 4) de par les stratégies choisies (multiplication de points de vente physique vs. ‘tout via internet’),
  


• les coûts de fonctionnement interne (j’ai travaillé comme consultant pour un opérateur étranger qui dépensait des millions d’euros par an pour le simple maintient de l’usine à gaz que représentait sa jungle tarifaire, fruit d’une accumulation d’une dizaine d’années).
  


• les coûts inhérents à la stratégie RH (combien de postes sous-traités ou de milliers de consultants chez Bouygues, SFR, Orange, Free ?)
  


• etc…